Quotes from Mike Rother

As discussed in Chapter 1, there is a human tendency to desire and even artificially create a sense of certainty. It is conceivable that the point here is not that we do not see the problems in our processes, but rather that we do not want to see them because that would undermine the sense of certainty we have about how our factory is working. It would mean that some of our assumptions, some things we have worked for and are attached to, may not be true.

Any organization's competitiveness, ability to adapt, and culture arise from the routines and habits by which the people in the organization conduct themselves every day. It is an issue of human behavior.

Pensamiento Toyota: gestión diaria normal = mejora de procesos

Figura 3.3. Focalización en los medios con el objetivo de lograr los

El pensamiento científico es tal vez el mejor método disponible para avanzar a través de territorios impredecibles, desconocidos y complejos, porque nos hace más adaptables y creativos frente a la incertidumbre.

The game of science is, in principle, without end.

Toyota cree firmemente que son las rutinas organizacionales para la mejora y la adaptación, y no los objetivos cuantitativos/económico-financieros, las que definen la ruta hacia la ventaja competitiva y a la supervivencia organizacional a largo plazo.

Reconocer los esfuerzos del mentee. Figura 9.9. Índice de un ciclo de coaching. Con la experiencia y la práctica, un ciclo de coaching no debería llevar mucho tiempo

The systematic pursuit of desired conditions by utilizing human capabilities in a concerted way.

Un flujo pieza a pieza al menor coste posible.» Tal como hemos visto en el capítulo 3, esta visión no procede de Toyota ni de Japón, y ya ha sido perseguida desde hace unos cuantos cientos de años. ¿Por qué no adoptar esta visión de la producción ampliamente reconocida y ponerse en marcha?

al estado objetivo, solíamos asociar los tres niveles de competencia de la figura 9.11 con los niveles de la actividad de formación y entrenamiento representados en la figura 9.12. Figura 9.12. Ejemplos de niveles de formación.

A través del ajuste de lo que se aprende a lo largo del camino, Toyota avanza como lo haría un científico. Con cada nueva constatación empírica, el científico ajusta el rumbo para aprovecharse de lo que ha aprendido. Aprendo cada día lo que necesito saber para hacer el trabajo de mañana. Explicación del historiador ARNOLD J. TOYNBEE relativa a su alta productividad Nada en el horizonte puede tener una

Figura 8.3. Diálogo mentor/mentee (la kata de coaching) para enseñar la kata de mejora.

definición fija. Cada paso que damos altera el horizonte, modifica el campo de visión, haciendo que veamos como algo bastante diferente lo que hasta entonces habíamos visto de forma restringida. JAMES P. CARSE, profesor emérito, Universidad de Nueva York Los planes son cosas que cambian FUJIO CHO, presidente de Toyota Motor Corporation

Meta skills define the how-to, not the what-to.

No se trata de ir a la caza y captura de desperdicio en el proceso. El paso por las diferentes etapas de este análisis de proceso tiene el propósito de obligarle a examinar y hacer frente a los detalles de un proceso, para que así pueda definir cómo debería operar un proceso. Una vez que disponga de un estado objetivo, entonces podrá esforzarse en avanzar hacia el mismo, hacer las cinco preguntas e identificar aquello en lo que tiene que trabajar.

Figura 5.11. La pauta heijunka como estado objetivo. Heijunka es una de las técnicas más importante del arsenal de herramientas de Toyota, y un estado target u objetivo especialmente útil porque el esfuerzo por alcanzarlo arroja luz sobre muchos elementos del proceso de montaje y el flujo de valor asociado. Una vez que hayamos entendido que heijunka, o nivelación, no es un corsé, sino un estado objetivo, podremos cosechar mejor los beneficios de haber ido tras el mismo.

Distribution of reaction to change What Mr. Koenigsaecker's diagram suggests is that only a small percentage of people in the organization (the right tail of the curve) will welcome a change effort and actively participate. Another

determinado —según una pauta o patrón— que es necesario para conseguir el resultado deseado (figura 5.17). Tal vez haga falta algo de práctica para que esta distinción sea instintivamente clara para usted. Figura 5.17. Diferencia entre objetivo y estado objetivo.

The benchmark to beat is yourself and your current condition.

Somos lo que hacemos de forma repetida. Por tanto, la excelencia no es un acto, sino un hábito. ARISTÓTELES Saber y no hacer es todavía no saber. REFRÁN

preguntas (figura 9.6). Figura 9.6.

Hay que pensar en grandes cosas mientras se hacen pequeñas cosas, para que todas las pequeñas cosas vayan en la dirección correcta. ALVIN TOFFLER

Por tanto, los estándares siguientes, y muchos otros en una fábrica, pueden ser considerados como estados objetivo (figura 5.28). Figura 5.28. Estos estándares, y muchos más, pueden ser considerados estados target u objetivo.